Igaz történet: kihívás

1982-től 1991-ig vagy 1992-ig az Apple Computer Latin America csoportjának tervezési tanácsadója voltam, a kapcsolat végét egy kicsit nehéz meghatározni, ahogy hívták folyamatosan többet az Apple Japánból és kevésbé az Apple Latin-Amerikából.

A kihívás 1985 tavaszán jött. Az éves üzleti tervet tavasszal végezték el, júniusi irányítássá alakultak, majd megvitatták és felülvizsgálták,. 1985 áprilisában négy évig voltam a tanácsadó a folyamat számára, amikor Hector Saldana, a csoport vezetője elmondta:

"Tim, igen, azt szeretném, ha ebben az évben is megismételné az éves tervünket. De csak két feltétel mellett: Először is, azt akarom, hogy ne dolgozzon más számítógépes cégeknél. Másodszor azt akarom, hogy egy íróasztalt vegyen fel irodánkban, jöjjön el minden nap, és üljön ide, és nézze meg, hogy hajtjuk végre a tervet. "

Szerencsére jó hírei voltak azzal is kapcsolatban, hogy más versenytársakat feladnak ügyfeleknek: "És ha elfogadja ezt, azt szeretném megkötni, hogy az összes órádat a következő évre, és a rendszeres számlázási ráta szerint."

A versengő ügyfelek lemondásának feltétele egyetlen magánszemély számára nehéz volt. Mi van, ha az Apple problémái vannak, vagy megváltoztatta a tanácsadókkal kapcsolatos politikáját? Mi van, ha Hector-t előléptetik vagy kirúgják? Hol lennék akkor, ha más üzleti kapcsolatokat adtam ki.

Ez nem a történet valóságos pontja, bár ez a tervezéshez kapcsolódik. Ez persze nem volt része az én üzleti tervemnek, de ez volt a klasszikus példa a megváltozott feltételezésekre. Hosszan beszéltünk róla, és úgy döntöttünk, hogy továbblépünk. Azonban megváltoztattuk azt a tervet is, amely az új vezetékek és új üzleti tevékenységek megteremtésére irányuló erőfeszítésekhez kapcsolódott: mi magunkra koncentráltuk az erőfeszítéseket az Apple-en belül, különböző csoportokat, amelyek nem sokat beszéltek egymással, hogy csökkentse a két nagy tojás az egyetlen Apple Latin America kosárban. A tervet megváltoztatták az ok miatt, hogy megváltoztassák a feltevéseket.

A végrehajtás problémája azonban arra kényszerített, hogy mérlegeljük a terv és a terv eredményei közötti különbséget.

Történelem történt. Az elmúlt egy vagy két év volt az ideje az "asztali kiadás" az Apple Computer. Az asztali kiadvány, amelyet most magától értetődőnek tartunk, az első Macintosh lézernyomtatóval kezdte 1985-ben. Nagy előny volt az Apple számára a többi személyi számítógépes rendszerrel szembeni versenyben.

1985-ös költségvetési tervünk az asztali kiadvány hangsúlyozására helyezte a hangsúlyt a legtöbb marketinges erőfeszítésünk. És ez nem történt meg. Míg minden találkozón asztali kiadványról beszéltünk, a menedzserek visszamegyek az asztalukba, telefonálnak, tûzítenek ki és elfelejtik. Nem szándékoztak, de annyira hangsúlyozták az asztali kiadványt, hogy unalmasnak, öreg kalapnak tűnt. A multimédia volt a dolog.

Szóval, a végrehajtási kihívással szembesültem, létrehoztam azt a stratégiai piramist, amely a stratégiai összehangolás irányítását eredményezte. Egy viszonylag egyszerű vállalkozási adatbázist hoztunk létre. A biztosítékok (pl. Brosúrák és hasonlók), a bundle-ajánlatok (szoftverek a hardverrel együtt külön csomagban), reklámok, kiállítások, találkozók és események, mindegyik olyan rendszerbe került, amely meghatározta, hogy milyen stratégiai pontot érint, és milyen taktikát.

Tehát ebben az évben, miközben az üzlet folytatódott, meg tudtuk tekinteni a tényleges tevékenységeket, kiadásokat és erőfeszítéseket, prioritással osztva. Az asztali kiadói tevékenységhez több pénzösszeget állítunk fel, mint bármely más. A felülvizsgálati értekezletek során összehasonlítottuk a tényleges kiadásokat és tevékenységeket (a metrikákról szóló beszámolók kezdetét) a tervezett kiadásokkal és tevékenységekkel. És idővel, a kördiagramok és a sávdiagramok segítségével segíthetünk stratégiai összehangolás kialakításában. Mi történt a stratégia diktálta.

A "tervszerűen" fogalom az volt, hogy ez nem csak azért történt, mert a tervben volt. Volt a menedzsment. A menetrendi ütemterv előre megtervezett a menetrendi ülésekkel, és minden találkozóra elkészítettem a tervezett célok elérése érdekében elért eredményekről. A vezetők megvitatták az eredményeket. A terv és a tényleges mutatók fontosak lettek.

Amikor a dolgok nem mentek el a terv szerint, az értekezletek ezt a felszínre hoznák. A vezetők elmagyarázhatják, hogy a feltevések helytelenül alakultak-e vagy valami előre nem látható eseményen - jó eredményeket és rossz eredményeket produkáltak - és alkalmanként átdolgoztuk a tervet.