Stratégia piramis

Ez egy egyszerű keret, amely segít meggondolni a lépéseket. A kérdés az, hogyan kell a stratégiáról a konkrét és gyakorlati lépésekre menni. Ezt a gondolatot fejlesztettem ki, és a '80 -as évek közepén a stratégiai piramist neveztem el. Az Apple Computer latin-amerikai csoportjával konzultáltam, Hector Saldana vezetésével. Három éve elvégeztem a csoport éves üzleti tervét, amikor Saldana kihívást jelentett: "Azt akarjuk, hogy ebben az évben is kezeljük éves tervünket, de különbséggel. Ebben az évben azt akarjuk, hogy veletek maradjon az év hátralévő részében, és győződjön meg róla, hogy ténylegesen végrehajtjuk. "

A tanácsadásom ismétlődő üzleti volt jó hír, de volt egy fogás. Az Apple Latin America csoport akkoriban néhány tucat fiatal, jól képzett, ragyogó ember gyűjteménye volt. Saldana és én voltunk az egyedüliek, akik több mint 30 évesek voltak. Nehéz volt megtartani a csoportot. A stratégia komoly következetességet biztosít a megvalósításhoz. A stratégia az asztali kiadvány volt, de olyan hosszú ideig dolgoztunk vele, hogy a multimédia sokkal érdekesebbé vált - a vezetőknek, de nem a piacon.

Ezért jöttem létre a stratégiai piramis, ami lehetővé tette a végrehajtás nyomon követése és a stratégiai összehangolás érdekében végzett munka. Olyan üzleti tevékenység adatbázisát használtuk fel, amelyet programoknak hívtunk és nyomon követjük taktika és stratégia segítségével. Az egyik stratégia például az asztali kiadvány hangsúlyozása volt. A használt taktika magában foglalta a reklámokat, a kötegek árát és az értékesítési csatornákat. A részletes programok olyan dolgok voltak, mint a reklámbeillesztések, a szeminárium-marketing, a hardverek és szoftverek kötegelése és a forgalmazói árak. Minden programhoz tartozik egy kezelő, egy kezdő dátum, egy végső dátum és egy költségkeret. Néha a költségvetés nulla volt. Az adatbázis minden beviteli kiadási összeget tartalmazott, de ez nem jelentett költséget. Zéró nélkül maradt.

Az eredmény stratégiai igazítás volt. A következő évben rendezhettünk és kezelhettük a programokat a stratégiák és a taktika szerint. Megmutathatnánk egy kiadási torta darabokra osztott darabokat, amelyek minden stratégiai prioritásunkat képviselték. A megvalósítást a konkrét vezetőkhöz rendelt konkrét feladatok szintjével is követhetjük, a kezdési dátummal, a befejezés dátumával és a költségkeretével. Bizonyos esetekben még a tervek előrejelzését is követhettük a tervben. Tehát az eladási előrejelzésekkel kezdődő szemináriumprogramoknak értékesítési eredményekkel kellett élniük.

A stratégiai piramist a saját tervezésében használhatja. Fókuszáljon három vagy négy fő stratégiai prioritásra, és építsen egy koncepcionális piramist mindegyik számára. Ne izzadjon részleteket, mint a stratégiák és taktikák meghatározása; csak tegye meg neked, az üzleti életben, a piramisoddal. Ne adjon verejtékeket a részletekre, például amikor a programokat meghatározott felelősséggel, költségvetéssel és előrejelzett kimenetekkel teszi lehetővé, ha lehetséges.

Nem kell nagy cégnek lenni. Az 1980-as évek közepén az Apple hatalmas vállalkozás volt számomra, mivel több mint 1000 alkalmazottja volt; de a latin-amerikai csoport kevesebb, mint két tucat ember volt. Mi a piramis munkát végeztünk, mert meg akartuk működni; stratégiát akartunk építeni, nem csak nagyszerű pártokat.

Ne feledje, hogy a jó üzleti tervezés kilenc részből áll, minden részstratégiához.

Egy oszlopra adaptálva a.com