Az idő minden 4 legnagyobb üzleti hibája (és mit tanulhatsz tőled)

Amikor vállalkozást kezdtem, naiv voltam. Strike, hogy … Független voltam.

Valójában kevesebbet tudtam, mint egy üzlet vezetéséről, és ezt nem is tudtam. Akkoriban az én 20-as évek elején mindent megragadtam, amit tettem, a karok és a lábak lüktetőek voltak. Mindannyian szívből és házi feladatból voltam. Azt gondoltam, hogy elég szenvedéllyel és erőfeszítéssel megtanulhatnék, amire szükségem van az út mentén.

Végül is - de szinte mindig nehéz volt.

Néha fizetni kell szemmel zárva. Például amikor egy repülőgépből merülsz. Volt évekbe, hogy megtanultam, hogy szinte soha nem jó ötlet, hogy vakba megy, mikor vállalkozást indítasz.

Kezdetben több tucat új kihívással szembesülsz minden nap. Mindig azt hittem, tudom-e, mi jön, talán nem is tudtam volna ugrani. De nagy különbség van a felkészültség és a szándékos tudatlanság között. Új mottóm: "Várja a legjobbat, de készítse el a legrosszabbat." (Sok mottó van.)

Ne értsek rosszul - a hibák megtanulása értékes lehet. De kétféle módon lehet csinálni: készítsd el a sajátodat (mint én), vagy megtanulhatod, hogy mi lehet rosszul, ha tanulmányozod ezeket a srácokat:

Image via

CASE STUDY # 1: PETS.COM

az évszázad fordulóján a dotcom boom volt, emlékszel a következő mellszobor poszter gyermekére.

Amikor a Pets.com báb nem jelent meg a cég saját reklámjaiban, interjúkat készített olyan televíziós műsorokon, mint a Nightline , Good Morning Amerika és Live with Regis és Kathie Lee . Az 1 -es Macy hálaadásnapi parádéján még a képen létrehozott léggömb is szerepelt. A zokni báb legjelentősebb megjelenése a 2000-es Superbowl-ben lévő, 1,2 millió dolláros szemöldökfelhúzható hirdetés volt.

És … a vállalat később még nem működött.

Mit várt?

A probléma egy része hogy a vállalat megvásárolta saját hype-jét, de a nagyobb bűnt az volt, hogy a Pets.com tulajdonosai - a Hummer Winblad Venture Partners - figyelmen kívül hagyták az alapokat. A súlyos gondatlanságnak nevezhető lépésként a Hummer Winblad nem zavarja, hogy bármilyen független piackutatást végezzen az IPO-ban. Volt még az ügyfelek a hamis egerek és gumi csontok otthoni átadásához? Kit érdekel?! És így, 50 millió dolláros befektetői pénz eltűnt a történelem alom dobozában.

A Takeaway: Ne hagyja figyelmen kívül az alapokat

Tedd piacra a kutatást és dolgozz ki üzleti tervet, mielőtt kinyitná az ajtaját. Még egy zokni báb is tudja ezt.

Image via

CASE STUDY # 2: EDSEL

Mi a rosszabb, mint nem a piackutatás? A vagyon elköltése, majd elbocsátása. Ez volt a Ford Motor Company, amikor 1957-ben mutatta be az Edselet.

Az 1950-es évek közepén a háború utáni fellendülés során a Ford aggódik amiatt, hogy az újonnan gazdag fogyasztók a régi Fords-et kereskedik a rivális márkákból. Annak érdekében, hogy versenyezhessenek, a vállalat több millió dollárt költött ahhoz, hogy küldjön kutatóit a mezőbe, hogy egy új középáras márkát dolgozzon ki, amely kitöltené a szakadékot a saját gépkocsijában.

Edsel hároméves futamideje alatt a Ford csak 118 000-et sikerült kiraknia. A vállalat 250 millió dollárt vesztett a debacle-ra, amely összeg több mint $ 2 milliárd dollár.

Mi volt rossz?

Nos, egy dolog, a név. A Ford hirdetési ügynöksége - a Foote, a Cone & Belding - felkértette alkalmazottait, hogy nevezzenek az új autók nevére, és a nyertesnek egy saját autót kínálnak a díjnak. A 18 ezer név közül, amelyek beolvadtak, a cég tíz perspektívával tette le a listát. Ez a lista tartalmazott olyan jövőbeli klasszikusokat, mint a Citation , Corsair, és Pacer . A döntőit 1956 novemberében mutatták be a Ford végrehajtó bizottságának. A bizottság nem tetszett nekik. Ford elkeseredett elnöke, Ernest Breech hangosan felszólította a bizottságot: "Miért nem nevezzük Edselnek (az alapító késő fia és Edsel Ford cég korábbi elnöke után?). Ez kevésbé kérdés volt, mint egy parancs. Amikor a Ford közönségvezetője, C. Gayle Warnock megkapta a döntést, egy Richard vonalvezetővel közölte egy emlékeztetővel: "Épp most elérték az 200.000 eladást."

A Takeaway: Ne hagyd figyelmen kívül Saját piackutatás

Figyelmen kívül hagyja a kutatást, és a végén Time Magazine 1959-ben leírta az Edsel-et, amely hasonlít egy "oldsmobile-t, amely a citromot szopja."

Image via

CASE STUDY # 3: NEW COKE

Annak ellenére, hogy a szóda szinonimájával foglalkozó márka kifejlesztése ellenére a Coca-Cola Company 1985-ben eldöntötte aláírás-italát, és elkezdte azt a terméket, amelyet New Coke-nek tartott.

A Coca-Cola elvesztette piaci részesedését a rivális PepsiCo-nak. A Pepsi eljutott a fő versenytársaiból a szupermarketekbe, és célba vette a Coke kiváló jelenlétét az automatákban és a gyorséttermi ízületekben. A Coca-Coke piackutatása kimutatta, hogy a probléma az íze volt: az ügyfelek íztek ízeket az édesebb ízekért, és a Pepsi kihasználta ezeket a változó ízeket.

Coke válasza az volt, hogy olyan italot mutasson be, amely még édesebb volt mint a Pepsi. Az új koksz felülmúlta az eredeti receptúrát és a Pepsi-t ízléses tesztekben egy mérfölddel. Egy évvel az Új Coca-i kibocsátás után a Coca-Cola értékesítése 8 százalékkal ugrott az előző évhez képest. De akkor elkezdődött a holtjáték. A márkához hűséges ügyfelek vokális kampányt indítottak, hogy visszaszerezzék szeretett kólust. Hogy megkönnyítse őket, a vállalat újra bevezette a régi formula Coca-Cola Classic. Az új kokszok értékesítése, mint a korábbi termék, visszanyerte korábbi piaci részesedését, majd néhányat. Az új kokszot 1992-ben a Coca-Cola II-nek nevezték el. 2002-re az új koksz halott volt.

Mi volt rossz?

A koksz alábecsülte a márkahűség erejét. Az íze nem mindig a tényleges ízlésről szól. Ez különösen igaz a Dél-Amerikai Egyesült Államokban a Coke ügyfelei számára, ahol a vállalat alapul.

Mivel a Coke korábban már visszanyerte korábbi dicsőségét, egyesek szerint az egész új koksz fiasco marketing trükk volt. Nem volt. A cég csak szerencsétlen. Ráadásul a Coke több százmillió dollárral rendelkezett a vihar miatt. Ha mindannyian nagyon szerencsések lehetnénk.

Az elvihető: Ne szalasztsd el a jó dolgot

Valójában van néhány elvihető. Az első: ha jól csinálsz valamit, folytasd. A másik az, hogy nem fogadja el a hűséges ügyfeleit. Ha megszakad egy ilyen időzített szabályt, valószínűleg nem lesz olyan szerencsés, mint a Coke.

Image via.

CASE STUDY # 4: JCPENNEY

Láttad már korábban - az a vállalkozás, amely nem tudja, mit akar. Ez egy ruhaüzlet vagy egy körömszalon? Kaszinó vagy kaszinó? Ezek a típusú üzleti konfigurációk ritkán sikeresek. Az ügyfelek pontosan tudni akarják, hogy mit kapnak.

Tehát mi volt JCPenney gondolkodni? Évtizedek óta JCPenney volt a go-to discount ruházati kiskereskedő. Amikor a cég egyik 1000+ áruházában vásárolt, tudta, hogy mit fogsz kapni: alacsony áron.

De mindez megváltozott, amikor a vállalat felvásárolta az egykori Apple kiskereskedelmi főnököt, Ron Johnsonot, hogy átvegye a vezérigazgatót 2011 novemberében. 2012-ben a JCPenney értékesítései több mint 20 százalékkal csökkentek, és részvényeinek ára 30 százalékkal zuhant. 2013 elején Johnson elszaladt, és egy évszázadnyi sikert elpusztítottak egy éven belül.

Mi volt rosszul?

Johnson nagymértékben rövid ideig tartotta a fejét megrázó változásokat, ideértve a selejtezéseket is a "fair pricing" ("tisztességes árképzés") javára, a cég logójának három év alatt történő megváltoztatására és a Levi's olyan márkáinak megnyomásával, amelyek a JCPenney helyszínein belül megnyitják saját "mini-üzleteiket" (a Genius Bar modellen alapuló ötlet az Apple Stores-ban). Rosszabb, gyakorlatilag mindenki megszabadult tőle, akik tudtak valamit a ruházati kiskereskedelemről, köztük 600 embert a cég Texas székhelyéről és több ezer középvezetőt az egész országban. Még a cég hosszú távú reklámügynöksége is lőtt. A Johnson-technikai ipar nyelvén, amelyről tudomást szerzett, mindaz, amit tett, nagy sikert aratottA Takeaway: Ne próbálj valamit, amit nem vagy

Jó vagy valamire. Ezért kezdted magadnak üzletet. Csak azért, mert a Genius bárban dolgoztál, nem tehetsz zseniálisan. Stick, amit tudsz.