Hogyan lehetnek az alapítók jobb vezetők?

Dr. James R. Bailey, a George Washington Egyetem Üzleti Központja és a London Business School menedzsmentfejlesztési központja.

Alapítóként valószínűleg arra koncentráltál, hogy írja az üzleti tervét, és készítse el pénzügyi előrejelzéseit, hogy finanszírozást szerezzen, és kezelje a vállalkozás futtatásának napi részleteit. De gondoltál arra, hogy a vezetői képességek és a pozitív vállalati kultúra alakításának képessége befolyásolhatja az indulás túlélését?

A viszonylag magas indítási hiba érdemes megfontolni. Gondolj a szegény vezetés és a vállalati kultúra költségei felügyelet nélkül: nagy forgalmú, felszabadult és kevésbé produktív munkavállalók, sőt csökkentett bevételek vagy pénzügyi szankciók - csak kérdezze Uberet, hogy vezetői kérdésük befolyásolja a termelékenységet a vezérigazgatója közelmúltbeli lemondásának fényében.

De a vezető szakértő szerint Dr. James R. Bailey szerint van remény azok számára, akik tudják, hogy javítaniuk kell. Dr. Bailey professzor és a Hochberg Vezetési Fejlesztési Főtanácsadója a George Washington Egyetemen, valamint a London Business School menedzsmentfejlesztési központjának tagja.

Felkészül egy új könyv kiadására, amelynek címe: "Lessons on Vezetés ", így beszélgettem vele arról, hogy az alapítók szándékosan hogyan alakíthatnak pozitív vállalati kultúrát, amely ösztönzi az innovációt és a termelékenységet.

Azt mondja, " Bárki képes javítani vezetői képességeit, ha valóban meg akarják csinálni, hajlandóak gyakorolni. Ez nem fog megtörténni egyik napról a másikra. " Szóval, annál jobb, de még soha nem késő az idő önértékelésére és javítására.

A fiatal szervezetek alapítói néha úgy érzik, mintha mikroszkóp. Igaz, a munkatársai figyelik. Arra törekszenek, hogy beállítsd a hangot, nem csak az átfogó stratégiában. "Azok az első öt ember, akiket a fedélzetre vittek, szorosan figyelnek rád, hogy adjanak nekik nyomokat vagy jelzéseket az üzlet állapotáról. Ha aggódsz, aggódni fognak, bár nem tudják pontosan, hogy miért. "

A szellemi és érzelmi hangzás beállításának hatékonysága messze túlmutat egy hatalmas szervezet vezérigazgatójának, de a a kisebb szervezetek nagyobb terhet kapnak, és nagyobb eséllyel alakítják ki a vállalat kultúráját. És nem csak a belső munkakapcsolatokról van szó - ahogyan a csapat úgy érzi, hogy dolgozik a vállalatnál, hatással lesz arra, hogy az ügyfelek és a világ többi része hogyan látja, mit csinálsz és hogyan csinálod.

A kereset indítása intézkedés előtt

Dr. Bailey több mint 20 éve kutatja és tanítja a vezetést; érdeklődése az apjával, a középiskolai vezetővel való kapcsolatából fakadt. Apja ismert volt a hallgatók, a személyzet és a tisztviselők tiszteletben tartásával és méltóságával. Kérdések jönnének fel, mint a vártnál alacsonyabb pontszámok. De az ujjak mutatása helyett kezd olyan kérdéseket feltenni, mint például: hogyan diagnosztizálhatjuk, majd végrehajthatjuk a probléma javítását célzó terveket?

"Soha nem folytatta a boszorkány vadászatokat" - mondja Dr. Bailey. "Hitt az intézményi kegyelem állapotában, amely megindul a kutatással és cselekvésre vezet. A legtöbb vezetõ akcióval kezdõdik, és esetleg soha nem térhet el a vizsgálatig. "Dr. Bailey úgy véli, hogy a cselekvés-elsõ megközelítés ellentétes, különösen a folyamatosan változó és növekvõ fiatal vállalkozások számára.

Sok szervezetben nem hiszem, hogy megbocsátanak neki a hibákért. "Ez lefelé irányuló ciklust eredményez. Ez ellentmondásos, a képmutatás magassága az induló vezetők számára, hogy megbüntessék az embereket hibáikért. "

Ezek a hibák, amelyeket Bailey mond, az innovációhoz szükségesek. Például James Dyson megteremtette az első zsák nélküli porszívót, mint a frusztrációra adott válasz, amely a saját gépében csökkenti a teljesítményt. De öt évig és 5127 prototípushoz kellett eljutni. Egyszerűen nem lett volna lehetőség innovációra, ha Dyson nem lett volna elégedett a szó szoros értelmében több ezer hibával.

Az a képesség, hogy elősegítse ezt a szervezeti kegyelem érzését, vagy az a hajlandóság, hogy felszabadítsa azokat a hibákat, amelyek valóban az innovációhoz vezetnek, létfontosságú, különösen a kis csapatokkal dolgozó alapítók számára.

Az érzelmi intelligencia felügyelője. Bailey azt állítja, hogy a jó vezetők tulajdonképpen a kulturális változások vezetői és az érzelmi intelligencia igazgatók. Röviden: a frontvonalaknak kell lenniük, és segíteniük kell az embereket az állandó váltásokhoz és újraszámolásokhoz. Ha nem, az induló vállalkozások meg fogják találni, hogy nehezek és innovatívak. "A változás ellenállásának néhány forrása mélyen fut, mint a kudarc félelme. Az emberek aggódnak, vajon sikeresek lesznek-e új lehetőségekkel, és ez a szorongást vált ki, ami nem járul hozzá a teljesítményhez. "

Néhány egyszerű rutin létrehozása elősegítheti az induló csapatoknak a stabilitás érzését, még akkor is, szervezet. "Egy baseball játékos pontosan ugyanazt a testmozgást végzi, amikor minden alkalommal felmászik a denevérre. Néhányszor lendítik, ugyanúgy ásják a pisztolyokat a piszokba, elforgatják a bokát, felállítanak, így minden megegyezik, így egyetlen dologra összpontosíthatnak: a labdát. "

Egy még finomabb pontot rájöjj, gondolkodj azon rutinokról, amelyeket személyes életedben a stressz csökkentése érdekében hoztál létre. A kulcsokat mindig ugyanazon a helyszínen helyeztem el minden alkalommal, amikor beléptem a bejárati ajtón, így egyszerűen nem hajlandóak semmiféle szellemi erőt a hajnalon. Barack Obama és Mark Zuckerberg minden nap nagyjából azonos ruhát viselnek.

Miért? Így összpontosíthatják döntési hatalmukat olyan dolgokra, amelyek nagyon fontosak. Dr. Bailey azt javasolja, hogy ugyanolyan szabadságot biztosítson munkatársainak azzal, hogy ösztönözte őket arra, hogy rutinokat hozzanak létre rendszeresen várt feladatok és események körül. Valószínűbb, hogy képesek lesznek rugalmasak, ahogyan a szervezet megváltozik, ha nem kell újból feltárnia a kereket az alapvető feladataik körül.

Forrás.

Próbáljon ki egy evolúciós (nem forradalmi) megközelítést a változásra

A vezetők jól emlékeznének arra, hogy minden változás veszteség, még akkor is pozitív, mert a promóciók veszteséget érezhetnek, mivel a rutinok megszakadnak. Az embereknek át kell térniük attól a munkától, amit értenek és sikeresek, hogy szembenézzenek az ismeretlenekkel. Új rendszereket és kapcsolatokat kell építeniük, és előbb valószínűleg egy kicsit megbotlik. Bailey azt mondja, hogy amikor az alapítók átváltozással szembeni ellenállást tapasztalnak, ügyelniük kell arra, hogy apró és emészthető módon átadják a híreket és azok következményeit. Szánj időt arra, hogy erősítsd azt az elképzelést, hogy a csapatnak szüksége van a szükséges erőforrásokra; valószínűleg még jó példák azokról az időkről, amikor már leküzdik a kihívásokat, vagy megtalálják az innováció módjait.

Ezeknek a sikereknek a csapata emlékeztet, Dr. Bailey szerint valójában az agyban lévő dopamin-felszabaduláshoz vezet, ami jobb alapot teremt a bemutatva a következő kis lépést.

"Ez a megközelítés biztosítja az embereknek az időt, hogy beállíthassák őket, nehogy annyira aggódjanak, hogy nem. Ez valójában egy evolúciós, nem forradalmi megközelítés a változások kezeléséhez. "

Tehát ne dobja el a söpörést és a potenciálisan sokkoló közleményeket, mielőtt megvizsgálná, hogyan szeretné megkapni az üzenetet. Akkor is meg kell járnod az információáramlás és az átláthatóság vágyát a csapatod között. De hogyan lehet az induló vállalkozások elkerülni, hogy a változás folyamatos feldolgozása során elakadjanak? A megfelelő csapat felvétele jó kezdet. Azok a személyek, akiket a kisvállalkozások és az induló vállalkozások számára dolgoznak, általában erősebb kockázatvállalási hajlamot mutatnak, ami nagyobb természetes kockázati toleranciát eredményez. Másrészt egyensúlyozza a csapatot.

Bizonyos specializációk nagyobb valószínűséggel vonzanak több kockázattal ellentétes személyiséget. "Ne szedje a csapat konzervatívabb tagjait, mint a félelmetes iskolai gyerekeket, akiknek védelmet igényel, hanem egyensúlyba hozza ezeket a személyiségeket azokkal, akiknek nagyobb a kockázati toleranciája, hogy ne legyenek informális lebonyolítások."

győződjön meg róla, hogy időt takarít meg a csapat minden tagjára, hogy találkozzanak a leendő új bérlőkkel, hogy megtudják, milyenek egymáshoz. Kérdezzenek olyan viselkedési interjús kérdéseket, amelyek arra koncentrálnak, hogy a jelöltek megismerjék a történetet, hogy ténylegesen hogyan kezelik a valóságos helyzetet, nem pedig egy platformot adnak nekik, hogy elmondják, mit akarnak hallani. Győződjön meg arról, hogy olyan kérdéseket tesz fel, amelyek tájékoztatást nyújtanak arról, hogy hogyan kezelik a változásokat és a múltbeli kollégákkal való munkakapcsolatuk minőségét.

Dr. Bailey arra is figyelmezteti az alapítót, hogy olyan embereket szeretne felvenni, akiket ismer, különösen, ha nem eléggé illik. Úgy tűnik, vonzónak tűnik felvenni valakit, aki ismeri és lelkesedik az indulással kapcsolatban, de egy bizonyos ponton el fogja veszíteni az időt és az erőforrásokat, ha nem foglalkozol a gyakorlati készségekkel való foglalkozással, amire szükséged van ahhoz, hogy ténylegesen futtassa cégét.

Nyugtázza hiányosságait

A változások kezelése általában könnyebb azoknak a vezetőknek, akik művelték csapataik bizalmát, és ha a munkavállalóknak megvan az az érzésük, hogy az alapítók integritással működnek. Az egyik legjobb módja, hogy valódinak tekinthető legyen, valójában hiteles.

"A jó vezetők feltárják gyengeségeiket - mindenki tudja, hogy van. Ha nem árulja el, akkor öntudatlan. Ha az emberek nem bíznak benned, nem fognak követni téged. "

Az önmegvalósítás humanizálódik, és megalapozza a bérletet azokon a területeken, ahol a szakértelem hiányzik. Például az Egyesült Királyság minisztere, Margaret Thatcher. - A vas hölgyként ismerte. Hajlíthatatlan. Brutális. A személyzetet és a méltóságokat eltorzítja - mondja Dr. Bailey. Thatcher felismerte ezt az Achilles-sarjat, és nem akarta, vagy nem tudott megváltoztatni. "De eléggé hozzáértő volt ahhoz, hogy megtaláljon valakit, aki képes kezelni a fújt földet és átültetni. William Whitelaw helyettese követné mögötte, hogy emlékeztesse azokat, akiket megbántott, hogy Thatcher valóban csodálta és értékelte őket. "Thatcher hivatalosan azt mondta:" Minden miniszterelnöknek szüksége van egy Willie-re. "Jó emlékeztető, hogy elismeri hiányosságait és Biztos, hogy bérbe veszi őket.

Dr. Bailey azt mondja, hogy mindenkinek van egy mennyisége, de a legtöbb ember jelentősen mőködik a potenciáljuk alatt, és van helyük javítani vezetési képességük tekintetében. Állíts be néhány célt magadnak a hibák kultúrájának elősegítése érdekében. Használja azokat a hibákat, amelyek segítenek a csapat növekedésében és javításában - és ne féljenek elismerni saját gyengeségeiteket.