Hogyan inspirálhatja munkatársait

Nerf War: First Person Shooter 9

Hallottál már a következő kijelentést ?:

"Ha hajót szeretne építeni, ne dobja fel az embereket, hogy összegyűjtse a fát, oszd el a munkát és rendeljen. Ehelyett tanítsd meg őket, hogy vágyódjanak a hatalmas és végtelen tengerre. "

Ez egy idézet a francia író, Antoine de Saint-Exupéry és Adam Bryant- The New York Times bestseller szerző és a" Corner Office " Gyors és bonyolult, mint egy analógiát a hatásos és jól kommunikált vállalati küldetésnek a munkavállalókra és az ügyfelekre.

David Sacks, a Yammer alapítója. Image credit: Wikiepdia.org

"Minden jó cégnek nagyon erős küldetése van" - mondta David Sacks, a Bryant interjújában a Yammer cég alapítója, elnöke, majd vezérigazgatója.

Mindazonáltal egy küldetésnyilatkozat önmagában nem sokat tesz. Szüksége van egy olyan tervre is, amely támogatja ezt a küldetésnyilatkozatot. Bryant azt mondja, hogy egy vállalatnak is szüksége van "egy egyszerű tervre, amelyet mindenki megérti, így látják az egyértelmű kapcsolatot a munkájuk és a vezetésük között".

(A zsákok egyébként most a vállalati VP a Microsoft Office Division-ban, a Microsoft 2009 júliusában szerzett 1,2 milliárd dollárt.)

Mi az egyszerű terv komponense? egy valós problémát megoldva, akkor készen állsz egy egyszerű növekedési terv elkészítésére.

Három úgy tűnik, hogy a mágikus szám, amikor a vállalat céljainak fejlesztése. Azonban nincs nehéz és gyors szabály arról, hogy hány gólt kell találnod. Nagyon fontosabb annak biztosítása, hogy világosak és mérhetőek legyenek.

Az egyik ok, amiért csak néhány cél van kulcsfontosságú, az az, hogy könnyebben emlékeznek, és így könnyebben cselekszenek. Joseph Jimenez, a Novartis vezérigazgatója úgy véli, hogy "ha nem tudsz valamit tartani a fejedben, akkor nem fogod beilleszkedni és cselekszel rajta." <100> A 100 napos terv: Fahrenheit 212

Bryant egy példát mutatott be könyvében arról, hogy egy vállalat hogyan készít egy egyszerű tervet: a New York-i és londoni székhelyű Fahrenheit 212, amely segít a vállalatoknak az innováción keresztül növekedéshez.

A Fahrenheit 212 vezérigazgatója, Geoff Vuleta ő szeret mérni a munkát 100 napos szakaszokon.

Vuleta úgy véli, hogy amikor egy embercsoportot vezet, képesnek kell lennie arra, hogy "lojálisan építsen fel lojalitást", és hogy "mindenki akar vezetni". egy interjúban, hogy az alkalmazottak "két dolgot akarnak tudni. Azt akarják tudni, hogy mit kell csinálniuk, és tudni akarják, hogy mit csinálnak, fontos. Ezért létre kell hoznia egy olyan környezetet, amelyben teljesen bíznak benne. "

A Fahrenheit 212 100 naponta csoportként gyűjt össze, és kifejleszt egy listát arról, amit a következő 100 nap alatt együtt szeretne megvalósítani. Ez segít a vállalat minden egyes személyének abban, hogy pontosan tudja, miként járulnak hozzá a vállalat alappilléreihez. Az ilyen jellegű tervezési modell nagyszerű, hogy mindenki felelősségre vonható az elvégzendő feladatokhoz. Ha nem érik el ezeket a célokat, meg kell magyaráznia, miért, és kitaláljuk, hogyan haladjunk tovább.

Két dolog nagyon szeretek ezt a 100 napos tervet. Az első az, hogy a terv nemcsak az egyénre és a vállalatra vonatkozó célokat tartalmazza, hanem személyes növekedési célokat is tartalmaz. Végtére is, ha nem dolgozik a saját javításán, hogyan számíthat arra, hogy javítsa a vállalat alkalmazását? A második az, hogy lehetővé teszi a meghibásodást. Ahogy Vuleta azt állítja: "Időt kell hagynia arra, hogy az emberek érezzék a fájdalmat, amikor valami rosszat éreznek. És amikor olyan versenyképes környezetet hoz létre, amelynek teljes átláthatósága megegyezik velünk, kétszer nem teszed meg. Csak nem fogsz. "

Olvassa el és nézze meg az április 2014 webinarunkat.

A hét kultúrája az Ádámtól:

Ha egy vezető nem hoz létre közös célokat egy szervezeten belül, akkor a szervezet silók sorozata lesz.