A terv felülvizsgálati ütemterve

Itt van a tervszerűen tervezett üzleti terv egyik eleme, amelyet nem fog automatikusan látni a legtöbb üzleti terv körvonalán vagy formátumán: a felülvizsgálati ütemezés.

Az egyik kevésbé ismert, de fontosabb, a tervezéssel kapcsolatos tény, hogy minden üzleti tervnek szüksége van egy felülvizsgálati ütemtervre. Az embereknek tudniuk kell, hogy a terv felülvizsgálatára és kinek.

Például a Palo Alto Szoftverben minden hónap harmadik csütörtökét a "terv felülvizsgálati értekezletének" napján hoztuk létre. A régi időkben ebédeltünk és átvettük a konferenciatermet. Nem volt nagy ügy. 90 percen belül végeztünk. Az összes találkozót azonban a következő év tervének részeként rendeztük be, és a legfontosabb csapattagok tudták, hogy ott kell lenniük, és ott akartak lenni. A hiányzások történtek, de csak akkor, amikor elkerülhetetlenek voltak.

Az elmúlt időszakban csak azért beszéltem, mert miután a brit leányvállalat ügyvezető igazgatója hozzá lett adva a csoportnak, az ebédcsomagok reggeli találkozókká váltak. Reggel 9 óra London délután 5 óra. Aztán 2007-ben, amikor átvette az új vezetői csoportot, a felülvizsgálati értekezletek szerdánként költöztek. De még mindig vannak ők.

Ne feledje, nincs ok arra, hogy tervet tervezzenek terv nélkül. Remélem, tisztáztam ezt a könyvet. Még néhány tipp:

• Próbálja meg mindig megkezdeni a felülvizsgálati értekezleteket a legfontosabb feltevések kezdeti vitájával. Ezért mondom máshol, hogy olyan fontos, hogy felsorolja azokat a feltételezéseket, ahol a legmagasabb szinten maradnak.
• Mindig tartsd be a stratégia változásainak fegyelmét és az egymáshoz kapcsolódó feltételezések változásait.
• a lehető legrövidebb találkozókon. A hatékony hatékony tervezési folyamat egyik legnagyobb fenyegetése túl sok idő a találkozókon, amelyek ugyanazokat a dolgokat tárgyalják.
• A metrikák hangsúlyozása. A konkrét konkrét részletekre fókuszál. A mutatók a legfontosabbak. Hogyan viszonyulnak a tényleges mutatók a mutatók tervéhez? Meg kell vitatni a különbségeket, azaz a terv és a tényleges eltéréseket. A nyilvánvaló mutatók a pénzügyi eredmények, de ne hagyja, hogy ezek legyenek az egyetlen mutatószámok (lásd: Fejlesztési mutatók).
• Figyeljetek a "kristálygömb és lánc" jelenségre. A kockázat az, hogy a tervezés nem nyerhető játékgá válik, amelyben az emberek elkötelezik magukat a jövendő metrikákra, amelyek visszacsinálják őket. Olyan, mintha egy vezetői trükk lenne az emberek feje fölött tartani. Ne hagyja, hogy ez megtörténjen. Győződjön meg róla, hogy a tervezés együttműködve van, így mindig érthető, hogy a változás megtörténhet, és ha sikerül, jó. A tervezés segít a változások kezelésében; nem igazán csak nyomon követni, hogy milyen rosszak vagyunk a jövő előrejelzésében. Ne feledje, üzleti terve mindig rossz.