Leading Edge vagy Bleeding Edge: A Make vagy Break különbség |

A legsikeresebb üzleti tervek egy új termék-, szolgáltatás- vagy elosztócsatornát indítanak el, amely támadja a meglévő piaci versenytársakat a katonai a tervezők egy kitett oldalnak neveznék. A csatában egy hatékony csatoló támadás üt az ellenfél (vagy a verseny), ahol kevésbé képes vagy képtelen válaszolni. Egy intelligens parancsnok tömeges erőkkel fog szembenézni, ugyanúgy, mint egy ügyes üzletvezető, aki erőforrásokat tölti be a szegélyező erőfeszítésbe.

Például Wendy nem kezdte el támadni a gyorsétterem hamburger piacát azzal, hogy kipróbálja a McDonald's-t olcsó, gyorsan hamburgerek szállítására. Ez egy frontális támadás lenne. Ehelyett a "Hot and Juicy" kampány mellett a McDonald's-t a nagy, friss (nem fagyasztott) marhahús-szelídítéssel összpontosították. "

A McDonald's infrastruktúrát épített fel gyorsan olcsó (fagyasztott) hamburgerek szállítására. A meglévő infrastruktúrájuk összetettsége megnehezítette a válaszadást. Eközben Wendy feltörte marketing és működési erőforrásait, hogy teljesítse a "Hot and Juicy" ígéretét, és kivágott egy rést az ügyfelek számára, akik friss, nagyobb hamburgereket igyekeztek személyre szabott fűszerekkel.

Vezető él, nem vérző él

Gyakran végrehajtva a flanker támadás új technológiák kifejlesztését jelenti. Akár új üzletet indítanak, akár egy új terméket kívánnak létrehozni egy már meglévő cégnél, előfordulhat, hogy egy olyan új technológia látható, amely veszélyeztetheti az egész iparágat vagy a legfontosabb versenytársakat.

meg kell vizsgálnia, hogy megvalósítható-e valójában a látomásos, oldalra ható innováció. Biztosítsa a technikai kockázatok kristálytiszta megértését és a csapat képességeinek becsületes felmérését.

Kérdezze meg, hogy a szükséges technológia az élvonalban van-e, amely megvalósítható, vagy a vérzés szélén, ami túlmutat a te képességeid.

Wendy McDonalds nemzeti szinten támadó támadása volt az élen. Ez lehetővé tette számukra, hogy kihasználják a McDonald's egyébként félelmetes piaci pozícióját.

Ezzel ellentétes a Samsung azon törekvése, hogy a versenytársak kitett oldalát megtámadja egy gyors töltési funkcióval. A rosszul járó Galaxy Note 7 fejlesztőcsapat az akkumulátor technológiáját a vérzés szélére helyezte. A technikai kockázatok pontatlan felmérése révén felrobbanó telefonjaik hírhedten példázzák a túlságosan veszélyes nyomást. A gyors töltésű, túlméretezett okostelefon (amely nem fog tüzet okozni) víziója illúzió volt - vagy pontosabban rémálom.

A katasztrófák elkerülése érdekében, mint a Galaxy Note 7, fontos, hogy brutálisan őszinte legyek a technikai megvalósíthatósági értékelést annak meghatározására, hogy a remélhető technológiája a vérzés szélén van-e. A legrosszabb forgatókönyv figyelmen kívül hagyja a figyelmeztető jelzéseket, és elindít valamit, ami nem biztonságos vagy olyan hibákkal jár, amelyek jelentősen károsítják a hírnevét.

Találkozz a vérzés szélén? Ne használjon frontális támadást

Még akkor is, ha túl keményen hajolsz arra, hogy áttörjön a vérzés szélén, és észre fogja venni, hogy az áttörés nem jön, nem veszítenek el mindent.

A természetes, emberi reakció ilyen helyzetekben az, hogy menjen vissza egy frontális támadás megközelítés. Ez általában rossz megközelítés. Ehelyett keresse meg a másik támadást. Képzeld csak el, hogy Wendy nem tudná kitalálni a friss marhahús-szállítási infrastruktúrát, és megpróbált versenyezni a McDonald's-kal, ha fagyasztott pástétákban sütte őket; nem valószínű, hogy Wendy ma körül lenne.

Az üzleti frontális támadás lényegében "csak keményebben dolgozunk, mint ők" megközelítés. Keményebben próbálkozik azzal, hogy megpróbálja, amit a versenytársa jobbat csinál, mint egy nagyon kemény út.

Ha olyan helyzetben találod magad, ahol a differenciálás megteremtéséhez szükséges technológia illúziósá válik, jobb alternatívák vannak, mint a célpiacon való közvetlen támadásokkal küszködni. Nézzen szembe más, nagyon differenciált technológiával, amely elrejthető az Ön vagy csapatának befejezett munkájában. Valószínűleg még mindig lehetősége támadni egy kitett oldalra; csak meg kell ásni mélyebben, hogy megtalálja őket.

Esettanulmány: A kórházi ágy felvirágzó hibák elhúzódó él

A kórházi ágy piacának harca az 1980-as évek elején kezdődött. A Hill-Rom, a Fortune 500 cég Hillenbrand Industries tiszteletre méltó egészségügyi részlege az Egyesült Államok kórházi piacán kivette a végső versenytársát, és egy virtuális monopóliumot irányított.

Az egyetlen kihívásuk a kis Kalamazoo felkelés, a Stryker hogy fejlesszen ki néhány, a kórház nagy igénybevételnek kitett területein elhelyezkedő niche termékeket (speciális ágyak), amelyek olyan jellegűek voltak, mint az ágyfekvés, a kórház nagy igénybevételű területein, miután a Hill-rom med-surg ágymonopóliájában sebezhető területet talált.

ezekben az új speciális ágyak piacán a Stryker egy ésszerű kézzel létrehozta a különleges szakadékokat, és a med-sebágy piacának mintegy 15 százalékát speciális ágyakká alakította át. 1991 elején Stryker úgy döntött, folytatja a támadást, és határozott döntést hozott a Hill-Rom fő piaca elleni küzdelemről. Úgy tűnt, hogy ez a következő logikus lépés.

"ragyogó" terv

A támadási terveik kidolgozása során Stryker orvosi részlege sok mindent megtett.

Nagyszámú helyszíni fejlesztőcsapatot hoztak létre és elindít egy innovatív orvosi-sebészeti ágyat. A csapat több veteránmérnökkel dolgozott, és új tehetséges új munkatársakkal bővítette, akik szakértelemmel rendelkeztek a Stryker orvosi fő kompetenciáján kívül eső területeken, beleértve a fejlett betegfelületek és matracok kulcsfontosságú új technológiáinak fejlesztésében rejlő lehetőségeket. A helyszínen kívüli csapat rendkívül feszített, ami segített nekik egy kifejezett és különleges energiát adni nekik, mint sok induló csoport. Átfogó, go-to-market tervük, papíron is lenyűgöző volt.

Stryker azonosította, hogy a Hill-Rom domináns pozíciójában a med-surg bed piacon rendkívül kitett oldalnak számít. A kutatások kimutatták, hogy a medraszedéseknél a Hill-Rom erõssége fontos eleme, hogy a vállalat egy nagy (500 millió dolláros) üzletben versenyzett, olyan betegfelületeket bérelõ bérlõkkel, amelyek fejlett, a bőrfelszínen nyomáscsökkentõ technológiákkal rendelkeztek. A Gore-Tex-hez hasonló lélegző anyagot használva egy erős fúvógép felfújja a légbevezető matracokat a bérlakásokon, hogy lényegében a félig áteresztő, félig áteresztő, alacsony levegő-veszteséges felületre hajoljon. A veszélyeztetett bőrű betegeknél az alacsony levegőcsillapító technológia istenszeretet volt.

A Stryker hivatalos terve az volt, hogy a Hill-Rom "értékesítési" és alacsony légveszteségű "bérleti" kombinált termék létrehozásához. A legjobb lenne, ha valaha is elkészült a med-sebágy, beleértve a Hill-Rom drága bérleti ágyainak számos előnyét.

Stryker úgy vélte, hogy a Hill-Rom túlzott bérleti költségeihez kapcsolódó megtakarítások értékes javaslatot terjesztenek elő a kórházi ügyfelek számára végtelenül kényszerítő lenne. A kórházak ezzel a fejlett termékkel helyettesíthetik med-sebágyat, revitalizálhatják padlójukat, és milliókat megtakaríthatnak a bérleti díjakban. A Hill-Rom csapdába kerülne, mert hatalmas infrastruktúrát építettek a bérlakás piacának támogatására. A terv az alacsony levegő-veszteséges technológiák hatékony és alacsony költségű cseréjének kialakítására irányult.

A technika illúziója, amely nem létezik

Nagyon ragyogónak tűnt, de az ilyen ambiciózus terv végrehajtásának realitása messze túlélte a Stryker vagy bármely más cég technikai képességét abban az időben.

A halálos hiba a technikai feltevésükben volt. Az alacsony levegő-veszteséges technológia mélyreható tapasztalatainak hiányában a Stryker tervezői és mérnökei nem vették észre, hogy az alacsony árveszteséget "eladásra" alapozza. Ezek a fajta hibás elszámolások gyakran nagyon nehézek a felső vezetők, a kockázatitőke-befektetők, vagy akár maguk számára is. Végül is a legtöbb jó üzleti terv megpróbálja kiterjeszteni a teljesítmény jelenlegi határait, vagy meghaladja a közösen elfogadott határokat. A probléma az, hogy ha túl van a lehetségesnél, a látás egy illúziósá válik - túlságosan híd.

Majdnem egy évtizeddel a technika létezése előtt létezne ilyen ágy létrehozása. A terv megegyezett azzal, hogy megpróbálta fejleszteni az iPodot 1985-ben, régen a miniatűr merevlemezek, a flash memória, a nagysebességű PC-kapcsolatok vagy az energiatakarékos mikroprocesszorok bármilyen értelmes formában léteztek. Az Apple analógia jó, mert az a cég és alapítója, Steve Jobs különösen képzett volt a termékfejlesztések időzítésében. Más szóval tudták, hogyan kell a borítékot a vezető élére terelni, de nem a vérző él.

A terv újraértékelése

A fejlesztési projekt utóbbi szakaszaiban Stryker vezetői rájöttek, hogy nem tudnak áthidalják a technológiai szakadékokat. Sok mindent reagáltak rá, amikor felismerték, hogy terveik főbb elemei nem fognak megvalósulni: megnézték, hogy mi volt, és úgy döntöttek, hogy még mindig sikeresek lehetnek, ha egyszerűen csak keményebben dolgoznak, mint a Hill-Rom. Különböző ágyakkal állították ki a pozíciókat, mivel sok csatában a Hill-Rom rendkívül kegyetlen értékesítési erejét legyőzte. Továbbá, értékesítési csapatuk szorosabbra fókuszált. Az új ágyosztályvezetõ meggyõzõdött arról, hogy a "jobb" ágy (mint a Hill-Rom) elszállítása csak a napot hordozhatja.

Ez a fajta újraértékelés gyakran következik be. A csapat szívét és lelkét az ágy fejlesztésébe helyezte, és izgatottan érezte magát, amit létrehoztak. Annak ellenére, hogy ez nem helyettesíti a bérelhető ágyakat, az új terméknek olyan tulajdonságai voltak, amelyeket a padlónövények ápoltak, akiket letaposott előnézetek kaptak. A tehetséges értékesítési csapat biztos volt benne, hogy a jobb, innovatívabb ágyat nyerik majd.

Ahogy egyre több ügyfél kezdte megnézni a terméket, a lelkesedés fokozódott. Az egyedülálló hálózati technológia, az alsó magasság, a modern megjelenés, az opcionális ágyágy mérlegek, ágy-kilépési figyelmeztető rendszerek és más technológiai fejlesztések pozitív vevői értékelést eredményeztek. Meggyızıdtek, hogy a közvetlen frontális támadások több ezer ilyen kicsi elınnyel járó sikere a Hill-Rom piaci részesedésének egy részét jelentené. Ez azonban tévedés volt: Pickett vádja: frontális támadás sikertelensége

Az amerikai polgárháború analógiájával Stryker tervét, amelyet végre hajtottak, hasonlított Pickettért a Gettysburgban, a katonai konfederatív frontális támadás a hadsereg legértékesebb nyílt térség az Unió jól felkészült és megerősített pozíciójának szívébe. Ez a borzalmas veszteség a háború dagályát váltotta fel, ami a déli végleges átadáshoz vezetett. Pickett katonáihoz hasonlóan Stryker értékesítési képviselői a Hill-Rom pozíciójának legerősebb részébe léptek.

A győzelemhez Stryker képviselőinek meg kell győzniük a kórházi C-lakosztályvezetőket, hogy a Stryker ágyat megpróbálta kipróbálni. Nem volt meggyőző a differenciált technológia, amely a kórházi vezetéssel szemben rezonálhat, a két tucat apró fejlesztés nem volt meggyőző. Annak ellenére, hogy a padlón ápolók túlnyomórészt a Stryker ágyát részesítik előnyben, a kórházi adminisztráció erős történelmi kapcsolatokat ápol a Hill-romtal. Az új ágyak megvásárlása tizenöt-húsz évig tartó kötelezettségvállalás volt, és a legtöbb nem látta hiábavaló okot arra, hogy kockázatot vállaljon Strykerre.

Hill-Rom szintén jól felkészült a támadásra. Amikor a bátor Stryker ágyazati csapat felszámolásra került, találkoztak a Hill-rom marketing és értékesítési lehetőségeinek teljes erővel és erőszakkal. A vállalat nem vált szinte monopóliumgá, mert könnyedén feladta földjét a szülőföldjükön.

A Hill-Romnak világszínvonalú információs rendszere volt, adatokkal, amelyek teljes képet adtak az ágyak típusáról és koráról minden egyes kórházban. ország. Tudták, hogy mely kórházak lesznek az új ágyak piacán. Minden alkalommal, amikor az értékesítési és marketing vezetőik felfedezték, hogy Stryker fiókban van, gyorsan elhagyták a blokkokat. Kórházi igazgatásuk fülébe kerültek, és kétségeket vetettek fel a Stryker minőségével kapcsolatban, alacsonyabb árakat kínáltak, más termékeket kötnek az üzletbe, vagy újratárgyalják a jelentős értékesítési kvótákat. Sőt, Stryker ágya a költségek fölé került.

Röviddel az ágy bevezetését követően, a Stryker ágyosztályát olyan termékkel ragadta meg, amelynek a költsége 70 százalékkal meghaladta a célt. Az értékesítők annyira kétségbeesettek a megrendelések miatt, hogy eladták az ágyakat 30 százalékkal kevesebbet, mint a Hill-Rom, mielőtt Stryker piacra lépne. Az ügyek még rosszabbá tétele érdekében Stryker ágyát röviddel az első egységek szállítása után kellett visszahívni.

Egy évvel az értékesítés elindítása után, mint Pickett bátor grúzai, a csatatéren kimerült Stryker értékesítők voltak elfáradtak, fáradt szolgáltatás visszahívásokat végző technikusok és egy demoralizált otthoni iroda. Az orvosi részleg nyeresége szenvedett, az ágyas vállalkozás pedig a töréspontig feszült volt.

A mai indulóktól kapott tanulságok

A történet két kritikus leckét tartalmaz minden kisvállalkozás vagy indításkor:

1. lecke: A technikai képességek értékelése kulcsfontosságú

A végzetes hiba Stryker tervében az volt, hogy képesek voltak kifejleszteni azt a technológiát, amely szükséges ahhoz, hogy megfeleljen a bérelhető ágyak képességeinek, és azt "eladásra" alapozza.

Ott sok oka volt annak, hogy az alacsony légveszteségű matracok és más fejlett funkciójú ágyak piaca bérleti piac lett: az alapvető technológiák költségesek voltak, és jelentős tisztítást és karbantartást igényeltek. Áttörésekre volt szükség ahhoz, hogy hasonló hatékonyságot érjünk el egy olyan "értékesítésre szánt" termékkel, amely nem igényel ilyen kiterjedt takarítást és karbantartást, és azok túlságosan nehéznek bizonyultak. Az olyan technológiák, amelyek az "értékesítési" alacsony légveszteségű felületek fejlődését katalizálják, évekig elteltek.

Amikor a Steve Jobs csapat kifejlesztette az iPod-ot, az összes kritikus engedélyező technológia létezett az Apple-n belül, a fogyasztói elektronika területén. Az Apple mérnökeinek finomítaniuk kellett őket, és csomagolniuk kellett őket, de nem kellett kitalálniuk őket a semmiből. Hasonlóképpen, az iPhone, talán a legmagasabb fogyasztói elektronikai termék, amelyet valaha is elindítottak, csak annyira tolta a borítékot. Az Apple laboratóriumaiban többszörös tapintásúak voltak, és kis energiaigényes mikroprocesszorok jöttek ki, amelyek képesek kezelni egy összetett, PC-szerű operációs rendszert. Az Apple kockázatokat vállalt, de kiszámolták azokat a kockázatokat.

Stryker az illuzionista csapdájába esett, és igyekezett túl messzire menni a lehetségesnél. A korszerűbb és brutálisan becsületesebb becslés a legmodernebb technikában azt eredményezte, hogy más és valóban kiaknázható kitettségű területet találhatna a Hill-rom med-sebágy ágyazottságában. De amikor elhiszik az illúziót, akkor a vonzereje hihetetlenül meggyőző. A terveket fejleszti és eladja felső vezetésnek vagy befektetőknek, az egók csatlakoznak hozzá, és a vonat elkerülhetetlenül az alagút végén levő közmondásos fal felé vezet. Hasonlóképpen a Samsung menedzsmentje és mérnökei a Galaxy Note 7 gyors töltőképességének tulajdonává váltak, és nagy bátorságot váltott volna ki, miután elkezdték megérteni a kockázatokat és a szükséges tesztelést.

2. lecke: Egy sebezhető oldal támadása

Miután Stryker ágydiszciplináris vezetése felismerte, hogy egy olyan vérzőszárnyas ágy kialakítása, amely alkalmas lenne a Hill-Rom piaci részesedésére, egy cső álom volt, A Hill-Rom helyzetében más sebezhetőségre számíthattak, de a korábbi kórházi piacokon elért sikertörténeti modell, ahol a jobb tulajdonságok jellemzően nyertek ajánlatokat, felelősséget jelentett. Az ápolók jóváhagyása a sürgősségi szalonban vagy a helyreállítási helyiségben, ahol a nővérigazgatók gyakran végezték el a vásárlási döntést, hatékony stratégiája volt a hordágyaknak. Speciális ágyakra is dolgozott. A páciens padlón azonban az ápolók járultak hozzá a döntéshozatali folyamathoz. A Med-sebes ágyak jelentős vásárlást jelentettek, és a kórházi adminisztrátorok, nem pedig a nővérkezelők voltak a döntéshozók.

A Hill-Rom kapcsolatának adminisztrációval való erőteljes vagy fontosságát nem teljesen értették, Stryker ágyosztályvezetője úgy döntött, hogy "megpróbálja "hevesebb" frontális támadás működik - biztosítottak maguknak, hogy az illuzórikus, alacsony levegő-veszteséget szegélyező támadás nem feltétlenül szükséges. Hasonlóan Robert E. Lee alegységes parancsnokhoz, aki a lázadó katonák fölényét hitte a Pickett hírhedt díjának előestéjén a Gettysburgban, meggyőződtek arról, hogy kiváló értékesítési csapata a napot viseli. Versenyképes tüzek lüktetett, és mint Pickett dandárja, aki azt hitte, a győzelem akkor jönne, ha elég gyorsan feltölthetnék, és elég hangosan felhangzanának, hogy megtörjék az Uniós vonalat, Stryker riporja a harcba süllyedt. Csodálatosan kipróbálták, hogy mennyire sikeresek voltak a speciális ágyakban, mert a Hill-rom med-seb monopóliumában támadták a kitett oldalakat.

Miután több évig küzdöttek az elülső támadásokkal és két nagykereskedelmi változással az ágyosztály vezetősége irányában, a Stryker végül sikeres utat talált a med-sebágy ágy piacán. De ha másképp reagálnának, amikor elismernék az első csatolt támadásuk ostobaságát, valószínőleg elkerülhették volna a személyes és a karriertelenség nagy részét. Később mélyebbre kellett ásniuk, hogy feltárják a Hill-rom egyik félelmetes helyzetét.

Négy évvel a kezdeti bevezetésük után Stryker megtalálta ezt a határt, és sikerrel kezdett. A szomorú rész az, hogy a kitűzött oldal kihasználásához szükséges technológia valóban befejeződött a kezdeti ágyfejlesztési programban. Sokat sikerült volna, ha az új ágyat meggyõzõen megkülönböztetnék a Hill-Rom kínálatától olyan módon, amely a kórház C-lakosztályvezetõivel rezonálna.

A Stryker ágyában egy kulcsfontosságú szabadalmaztatott technológia volt egy ágy- kilépési figyelmeztető rendszer, amely megbízhatóan jelezné, ha a beteg valószínűleg leesik az ágyból. A Hill-Romnak volt egy jelentős gyengesége: a megbízhatatlan bed-exit technológia, amely riasztást váltott ki, miután a páciens már leesett. Nagyszámú beteg esik le az ágyról, a kapcsolódó költségek és kötelezettségek a kórházba, hatalmas rejtett kérdés volt. Stryker végül áthelyezte és újrakezdte az ágyukat, mint a Stryker biztonságos ágyat, biztonságos, biztonságos alternatívát, sajátos technológiával, amely jelentősen csökkentheti a páciensek esését, és foglalkozhat más betegbiztonsági problémákkal, amelyek a Hill-Rom ágyaiban problémákat okoztak.

Strykerrel az élen járó kérdésekben az eseménnyel kapcsolatos problémák fokozódtak. A progresszív kórházak elkezdték megérteni, hogy az esések költségeket számoltak, és az egészségügyi ellátórendszer millió dollár. Időközben a biztonságos ágyban Stryker 50 százalékos részesedést szerzett a med-sebészeti kórházi ágy piacán. Ha az eredeti programban az ágy vezetése továbbra is eltökélt szándékkal támadta meg az ellenség oldalát, valószínűleg sikerült megtartania munkájukat, és nagy sikert aratott volna ennek a megközelítésnek a korábbi évek elfogadásával.

Következtetések

Az utolsó amikor Stryker megállt a Pickett-díjszabásnak, és a Hill-Rom ágytechnológiáján valóban kitett oldalra helyezte a hangsúlyt, sikeres volt a siker. Számos kemény munkát és számos epikus értékesítési csatát vívtak ki a kórházakban az egész országban, de a döntéshozók számára fontos differenciált jellemzőkkel Stryker megtörte a Hill-Rom monopóliumát a med-sebágyakban, és jelentős szerepet játszott a berendezések piacán az általános kórházi terem.

A győzelemhez vezető úton jelentős pénzügyi veszteségeket, romos karriereket és fájdalmas személyes nehézségeket szenvedtek. Ebben a vérontás során értékes leckék voltak, amelyekből a tervezők és a vezetők tanulhatnak. Amikor erős versennyel szemben támadsz, biztosítsd, hogy azonosítsd és támadj ki egy kitett oldalát a versenytárs helyzetében, amit nagy nehézségekbe ütköznének.

Ha az új technológiák kifejlesztésénél támaszkodó támadást alapozol, biztosítsd, hogy ne menj tovább, mint a vezető ami lehetséges. A brutálisan becsületes technológiai felmérések végrehajtása, és valóban megértsük csapatának és az iparágban fennmaradó technológiának a lehetőségeit és korlátait. Számos nagyszerű üzleti terv magába foglalja a technológiai borítékot a vezető élvonalban. Mindazonáltal számos figyelemre méltó kudarc túl messzire elmúlik, és végül a vérzés szélén végződik.

Végül, ha úgy találja, hogy a reménykedő megkülönböztető technológia messze van a vérzéstől, akkor ne tegye meg, amit a Samsung tett, és indítsa el a Megjegyzés 7 egyébként. Ismerkedjen meg azzal, hogy mi a helyzet, és talál egy másik kitettséget a támadáshoz. Természetes tendencia az ilyen helyzetekben, hogy túléled a csapataidban, és úgy vélik, hogy egy frontális támadás fog működni - de ne próbáld ki McDonald's McDonald's-t.

Keressen más, világos differenciálódást, ami fontos a döntéshozók számára a célpiacon és bosszút álljon utána. A keresett siker még mindig jön.