5 Dolog, amit szeretnék valaki, amikor elmondtam, mikor újragondoltuk üzleti tevékenységünket

A csapatom és én a 2008-as év elején elindítottuk a crowdSPRING-et. A következő nyolc évben, annak ellenére, hogy nagy növekedést értünk el üzletünkben, sok hibát vétettünk: az üzletet, mintha a versenyképes, technológiai és gazdasági környezet megegyezne, mint amikor elkezdtük.

Tévedtünk.

A piacok és a vállalkozások mindig fejlődnek. A Xerox, a Polaroid, a Blockbuster és más piaci vezetők elvesztették a kisebb, agilisabb versenytársakat, mert a piacvezetők azt feltételezték, hogy örökké uralni fogják.

Lásd még: Demand Validation: Hogyan állapítható meg, hogy az ügyfelek szeretnék vásárolni termékét

1. Találj meg egy módot, hogy versenyezzen magaddal

2016 elején egy héten belül levettem a vezető munkatársamat a következő kérdésre: "Ha ma elkezdtünk egy új vállalkozást versenyezni a crowdSPRING és a legfontosabb versenytársainkkal, hogyan építhetnénk ez? "

Hasonló kérdéseket tettek fel az évek során számos előzetes negyedéves találkozón, de a múltban leginkább a válaszokat a legtöbb esetben a kiszolgáltatottaknak tették ki, és szerényen megváltoztatták termékeink és műveleteinket.

Ezúttal más volt.

Azt mondtam a vezetőnek, hogy ezúttal elkezdenénk a vállalkozásunk teljes körű felülvizsgálatát, miután visszatértünk off-site-járól.

Ez nem lesz hipotetikus vita, ami kis csípés a mi üzleti. Mindent megvizsgálnánk, majd végrehajtanánk.

Egy hétig töltöttünk egy üzletet és termék minden aspektusát. Megvizsgáltuk, hogy mi működött és mi nem működött, értékelte csapatunkat annak felmérésére, hogy van-e megfelelő csapatunk a célunk eléréséhez, és megkérdőjelezte mindazt a feltételezést, amelyet üzleti tevékenységünkről és piacainkról tettünk.

weboldalunkon egy olyan tervet készítettünk, amely teljesen átgondolta üzleti tevékenységünket. Neveztük a crowdSPRING 3.0-at.

Elköteleztük magunkat, hogy minden képpontot, minden kódsorozatot és minden egyes példányt megváltoztassunk. Megvizsgáltuk az árakat, az irányelveinket, a kommunikációnkat, a marketingünket, az ügyfélszolgálatot - nem maradtunk semmit érintetlenül.

Néhány hónap múlva elindítjuk az új terméket (és újraindítjuk a tömegeket a folyamatban), és meg akarom osztani, mit tanultunk (a jó és a rossz) az út mentén.

2. Emelje fel a csapat minden egyes tagját

Amikor elkezdtük a vállalkozás újratárgyalásának folyamatát, tudtam, hogy mindenkinek szüksége van a csapatra, hogy hozzájárulhassanak. Csapatunk kicsi-kilenc ember, de több mint 250 000 ügyfél, tervező és író közössége van a világ szinte minden országából. Nem tudtuk újra megfogalmazni üzleti tevékenységünket, kivéve, ha a csapat minden tagja aktívan részt vett.

Mindenkinek bevonása érdekében logikus darabokra osztottam a folyamatot, és megkértem a csapat minden tagját, hogy legyen a folyamat vezérigazgatója. A kommunikáció kritikus volt - mindkettőnk, amikor kezdetben elindultunk az úton, hogy újragondoljuk üzleti tevékenységünket és az egész folyamatot. Ez nem meglepő; a kommunikáció talán a legfontosabb képesség, amelyet minden sikeres vezetőnek el kell látnia.

Egy személy felelős volt ahhoz, hogy a tervezők és írók képzettek legyenek a crowdSPRING munkájára. Egy másik személy a logótervezés, a webdesign, a grafikai tervezés, az ipari formatervezés, az elnevezések és az írásos projektek típusainak felelõssége volt a régi termékünkben, és hogy ugyanazokat a projekteket kínálnánk a crowdSPRING 3.0-ban. Egy harmadik személy volt felelős az üzleti intelligencia eszközeinek megtekintéséért. Minden ember részt vett a csapatban.

Mi elhatároltuk vállalkozásunk minden részét, és valaki birtokolta a kutatást és az elemzést, hogy segítsen nekünk újraértelmezni az egyes funkciókat. Mindegyik személy felhatalmazást kapott arra, hogy kutatást végezzen, megoldást javasoljon és felügyelje a végrehajtást.

Például, az ügyfélszolgálati csapatunk egyik tagja kritikusan megvizsgálta, hogyan minősítettek a tervezők és írók a crowdSPRING munkájára. Történelmileg a tervezők és az írók csak az e-mailjükön regisztrálhatnak, és minden projekten dolgozhatnak a crowdSPRING-en. Azonban rájöttünk, hogy off-siteünkben, bár jó célunk volt - egyenlő versenyfeltételeket teremteni a kreatívok világszerte - veszélyeztette minőségi ellenőrzésünket.

Tudtam, hogy egy új regisztrációs rendszer kidolgozása időbe telik. Az a személy, aki "átvette" ezt a reimaginációs folyamatunkat, határozottan azt állította, hogy lezárjuk a regisztrációt a tervezők és írók számára mindaddig, amíg teljesen át nem gondolhatjuk az egész folyamatot és újjáépíthetjük.

Lásd még: 6 ok, amiért az üzlet nem felel meg a stratégiai céloknak (és mit kell csinálni)

3. Hagyja az embereket, hogy határozott döntéseket hozzon

Amikor valakit "valamilyen" vezérigazgatóvá teszel, megadja nekik a hatóságot, hogy megtalálják a legjobb megoldást a problémára. Ha az embereket hatalomra ítéljük, akkor azt kell megküzdnünk a mikrohangolgatás iránti késztetéssel, még akkor is, ha ez a tipikus vezetési stílus.

Ez könnyű volt számomra, mert nem micromanage, de sokan aggódnak, hogy valaki másnak adják át a hatalmat. Ha bízol valakival, hogy felügyeljétek egy vállalkozás kritikus részét, bízz bennük, hogy jó döntéseket hozzon. Nem csak az, hogy amikor az emberek nagy döntéseket hoznak, adjanak nekik sok nyilvános dicséretet - ne lopd a reflektorfénybe.

Nem fogadtam el könnyedén a regisztráció lezárását, de miután megbeszéltük a csapattal, hogy. A regisztrálás közel hat hónapig zárva volt, miközben összegyűjtöttük a több ezer új tervező és író várólistáját, akik a crowdSPRING-et (azóta már kvalifikáltuk és feldolgoztuk minden egyes személyt a várólistán), sok időt vett igénybe)

Miután lezártuk a regisztrációs rendszert, az a személy, aki felügyelte a tervezõk és írók képesítését, új regisztrációs rendszert javasol, teljesen újraértelmezve, hogyan regisztráltuk az embereket az elmúlt nyolc évben. Ez az új rendszer valósidejű azonosításra, kapcsolattartási adatokra és munkamintákra lenne szükség egyes projektcsoportok (logótervezés, webdesign és cégnevezések esetén). Biztosak akartunk lenni abban, hogy a tervezők és az írók, akiket a tömegközlekedéssel támogattunk, megfelelnek minőségi és bizalmi minimumkövetelményeinknek.

Ügyfélszolgálati csapatunk sürgette, hogy visszamenőlegesen alkalmazzuk ezeket a szabályokat a 200.000 hirdető számára a crowdSPRING szolgáltatásban, és így tettük, amely minden tervezőt és írót köteles újra regisztrálni és újra minősíteni.

Ez a folyamat segített abban, hogy sokkal jobb terméket hozzunk létre, de érdekes mellékhatása is volt. Minden embernek a csapatba való bevonása a vezérigazgatónak valami fontosat felhatalmazott minden egyes ember számára, és kollektíven felhatalmazta az egész csapatot oly módon, ahogyan el sem képzeltük.

Az emberek tudták, hogy számunkra támaszkodunk fontos kutatások elvégzésére, fontos javaslatok megtételére és hogy szorosan felügyeljük az általunk végrehajtott változtatásokat. Azt is tudták, hogy valódi szabadságuk van a döntések meghozatalában, és radikális változásokat javasolnak a vállalkozásunk irányításában.

A csapat minden tagja vezetővé vált, és ez megdöngette szervezetünket, és segített gyorsabb mozgásban.

4. Az emberek felhatalmazása ösztönzi az innovációt

A csapat felhatalmazása azáltal, hogy minden egyes embernek az üzlet egy bizonyos aspektusát irányítja, alkalmat teremtett arra is, hogy az emberek kreatívak legyenek, korlátok nélkül.

Egy héten kívüli helyszínen elköteleztük magunkat a kihallgatás mellett mindent a vállalkozásunkról. Ez a folyamat lehetővé tette számunkra, hogy visszatérjünk kiindulási gyökereinkhez, ahol az innováció király.

A közel 10 éve üzleti vállalkozás már alig kezdődik. Sok folyamat már létrejött, és nehezebb lehet agilis. Ezért a nagyobb vállalatok megnézték az induló vállalkozásokat, hogy megismerjék az innovációt.

Éppen ezért érezték, hogy az évek óta üzleti vállalkozásoknak kritikusan meg kell vizsgálniuk az üzleti tevékenységüket, és meg kell fontolniuk, hogyan versenyeznek magukkal.

a helyszínen és röviddel azután, hogy azonnal végrehajtottuk, mielőtt teljesen felújítottuk termékeinket és üzletünket. Elindítottunk egy erőforrásközpontot a kis- és kisvállalkozások számára, és elkezdtünk egy videósorozatot a YouTube-on, amely a vállalkozás megkezdésére és növekedésére összpontosított.

Az egyhetes helyszínen új életet éltünk az életünk innovációs vezetőjévé. Ez az álláspontunk az első három-négy év elteltével az üzleti tevékenység megkezdése után, és szilárd meggyőződésünk, hogy pár hónap múlva ismét piacvezetővé válunk, amikor újraindítjuk üzleti tevékenységünket és termékünket.

5. Hiba lesz az út mentén

Nem akarom, hogy elmenj el gondolván, hogy ez az újraértelmezési folyamat 100 százalékos pozitív. Sok hiba történt az út mentén. Ha úgy döntesz, hogy átgondolja a saját vállalkozásodat, akkor remélem, hogy megtanulod ezeket a hibákat.

1. hiba: Ha nem kritizáljuk a csapatunk minden egyes emberét

Nem tettem jó munkát, miután megérkeztünk vissza az off-site-ből.

Úgy véltem, hogy volt egy erős csapata, amely gyorsan alkalmazkodni tud az új technológiákhoz. Ennek eredményeként nem olyan kritikusnak tűntem, mint a csapat minden egyes személyén, hogy eldöntsem, megfelelőek lennének ahhoz, hogy hol foglalkozunk üzletünk.

Más irányba mozdulunk mind termékünk, mind üzletünk ütemével. Feltételeztem, hogy mindenki könnyen alkalmazkodhat és fejlődhet. A leghatékonyabb munkatársak bizonyos tulajdonságokkal rendelkeznek - és sajnos néhányat figyelmen kívül hagytam.

Ez a hiba körülbelül három hónapra visszaállt, és nagy súrlódást váltott ki, amikor elkezdtük a termék újjáépítését. Amikor végül rájöttünk, hogy változtatni kell, megkerülünk és megcsináltuk ezeket a változásokat. Nagyon elégedett vagyok az eredményekkel, de szeretném, ha kritikussá válnék a csapatunkon, mielőtt elindítanánk ezt a folyamatot.

Lásd még: Hogyan forgattam el az üzembe helyezésemet 3 alkalommal, hogy sikerre találjak

2. hiba: szoftverfejlesztési folyamat

Azt is alábecsültük, hogy mennyi idő teljen el a termék újjáépítéséhez.

Az off-site-en kívül annyira energizáltak a lehetőséget, hogy teljesen újragondoljuk üzleti tevékenységünket, három-négy hónapon belül.

Nem mágikus gombákat ettünk, de most úgy tűnik, mintha most. Nagy piaccal rendelkezünk, több milliárd adatbázissal, több százezer vásárlóval, tervezővel és íróval, valamint összetett infrastruktúrával.

Nagyon alábecsültük az újjáépítés bonyolultságát és a gondos tervezést, amelyre szükség volt az induláshoz.

Tudnunk kellett, hogy ez problémát jelentene. A szoftverfejlesztés kiszámíthatatlan, és az emberek rendszeresen alábecsülik, mennyi ideig tart egy termék felépítése (vagy újjáépítése).

Amikor rájöttünk, hogy hosszabb időt vesz igénybe, mint eredetileg vártuk, vissza kellett állítanunk elvárásaikat, fel kellene gyorsítanunk bizonyos projekteket a régi webhelyet (amelyet leginkább érintetlenül hagytak, mert teljesen új terméket készítettünk), és átvizsgálja marketingkampányainkat.

Ha pontosabban vártuk volna a termék újjáépítéséhez szükséges időt, nem kellett volna értékes időt töltenie az újjáépítési folyamattól.

3. hiba: figyelmen kívül hagyva a "B terv" létrehozását

Másik kritikus hibát követett el, amikor elindítottuk az újjáépítési folyamatot: Nem hoztunk létre "B terv".

Ez meglepő volt, mert szerintem fontos egy alternatív terv létrehozása, amit követhetsz, ha először tervezed. Elvégre, függetlenül attól, hogy szoftvereket, marketingt vagy értékesítést készítesz, nem szokatlan, hogy a stratégiája leesik vagy sikertelen. Amikor ez megtörténik - és ez gyakran előfordul, az intelligens cégek már ismerik a következő legjobb alternatívát.

Annyira összpontosítottam az újjáépítési folyamatra, hogy soha nem kértem a csapatot az újjáépítési és újraértelmezési folyamat első hónapjaiban, hogy fontolják meg, mit akarunk ha az újjáépítési folyamat jóval hosszabb, mint három-négy hónap.

Ennek eredményeként olyan stratégiákat és taktikákat hoztunk létre, amelyeket négy hónapon belül elindítanánk, számos kampányt elhalasztottunk és másokat változtattunk, marketing tervet 2016-ban. A kezdési dátum mozgó célpontgá vált, és ez azt jelentette, hogy nem sikerült hatékonyan végrehajtani a tervezett kampányainkat.

Amikor rájöttem, hogy a folyamat sokkal hosszabb időt vesz igénybe, mint eredetileg, és beszélgettünk arról, hogy mit tehetünk, hogy továbbfejlesszük marketingstratégiáinkat.

Végtére is nem volt értelme visszatartani marketingünket, ha hat hónapot vagy még többet várnánk, hogy az új termék olvasható legyen y indításhoz.

Három hónapos tervet készítettünk (feltételezve, hogy három hónapon belül elindulunk) és egy hat hónapos "B-terv" (mit fogunk csinálni, ha nem tudtuk három hónapon belül elindulni, és hat hónapot kellett várni).

minden stratégia - a három hónapos és hat hónapos terv - lehetővé tette számunkra, hogy pontosabban értékeljük marketingstratégiáinkat és ütemezésünket az új termék befejezéséhez és elindításához szükséges képességünk (vagy képtelenség) alapján.

akkor nem veszítettünk volna el jelentős marketing hónapokat, amikor sok kampányunkat visszatartottuk, mert azt gondoltuk, hogy újratelepítésünk hamarosan bekövetkezik.

Mit tart vissza?

Ha van egy újabb üzleted, vagy egy régebbi vállalkozás, amely egy falat érint, akkor is megkaphatja a kérdés feltevését:

"Ha ma új üzletet indítottam, hogy versenyezhessek a meglévő vállalkozásommal és a legfontosabb versenytársaimmal, hogyan építhetném azt?"

Mit vársz?